很多行业中领先的全球性国际公司，或大型、特大型国有企业，企业组织结构复杂，各事业部或所属企业的地理分布跨度很大，原有采购管理的运作方式和管理系统各不相同，采购物资总支出金额大，物资涉及范围广、品类多。 因此，采购集约化的变革方案应考虑行业特性、企业规模、发展战略、管控模式、采购规模及物资复杂度等多种影响因素，根据企业战略发展目标对采购管理的要求，以及总部对各事业部或所属企业的整体管控模式，确定最适合的集中管理模式和各业务环节的运作模式。 鉴于变革的复杂性，通常将总体目标切分为阶段性目标，分阶段地实现不同组织范围、不同业务范围、不同管理深度的集约化管理目标，从分散到集中的平稳过渡。为在短期内达到企业高层对集约化管理的期望，通常会采用速赢方案，选取有代表性的组织或业务环节作为试点，在短期内快速实现采购集约化的管理价值，增加企业高层领导以及相关方面对集中采购的信心。

比如,中国石油化工集团公司集中采购变革历程已经将近15年,通过推进不同组织范围、不同采购管理业务范围的集约化管理，目前形成总部集中采购和组织采购的管理模式,总部集中采购率从1995年的不到2%提高到2009年的42%。 中国石油集团公司业务覆盖上游、炼化和下游,年度采购支出约2000亿人民币,采购物资涉及60大类,采购组织涉及100多家所属企业,多年来一直在持续优化采购集约化管理，目前采取两级集中、三级操作的采购管理模式。中国移动的集中采购发展已经历时4年,目前总部和省公司两级采购集中度为95% ,仍在持续探讨更深层次的采购集约化管理。国家电网多年来也一直在推进采购集约化管理, 2010年实现一级集中采购比例为85%。 借鉴国内外各个行业中领先企业的管理实践经验,我们认为在实施复杂程度较高的采购集约化变革时,设计切实可行的变革方案是变革成功的基础。

1.现况诊断： 目的在于充分理解变革的复杂性，包括采购支出分析、现有采购管理能力分析(管控架构、运作方式、组织结构、关键能力等) ,以及系统评估等。完成商业案例分析，模拟集中采购模式并对预期收益进行评估，形成诊断报告。 2.规划并实施变革： 目的在于确保采购集约化变革的成功，并在短期内体现变革价值。规划方案主要包括集中采购的整体发展规划、整体目标及各阶段目标，变革阶段的管控架构、运作方式、管理制度、品类规划、 业务流程、组织、系统、实施计划、速赢方案等。通常分为阶段辅助实施及业务能力提升两个并行的工作内容。 3、持续推进： 细化并实施后续各个阶段的变革，分步实施集采品类的战略采购，持续提升采购管理各项能力。国内一个大型央企的采购集约化管理变革，在内外部环境分析的基础上，结合企业采购管理的现况，设计了集中采购变革的整体方案，并规划了后续的三个发展阶段。经过短短六周的筹备阶段后，平稳完成分散到集中采购的变革，在总部及40多个所属企业落实了新的集中采购管理模式，并通过三个月的速赢方案完成了预定的总部集中采购任务，平均实现降低采 购成本3%以上，其中-项重点物资降低成本超过20% ,为集团带来直接经济效益约4000万元人民币，在集团公司范围内建立了良好的信心。