企业需要为多方创造价值，例如客户、员工、股东，甚至是社区或社会，但所有的这一-切追本溯源，都要从为客户创造价值开始，它是企业的生存之本，也是供应链管理的初心所在。 然而，虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略，却忽略了它在供应链战略中所处的那个最核心的位置。我们很容易看到，在众多的真实案例中，“成本” 成为了供应链的最高战略，而它很可能与我们所寻找的“客户价值”并没有明确的关联。 例如， ZARA把流行服饰从西班牙拉科鲁尼亚空运到美国纽约，摆在时代广场的店铺中销售，它所考虑的核心并不是成本，而是时效，是客户对于“流行趋势”的价值追求。

供应链的组织架构体系应当如何搭建，没有唯一的答案。不同行业的企业、不同规模的企业，不可能千篇一律。 但是，有一点是明确的 ,供应链的组织架构要做到有合有分。 合是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。例如有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流计划等职能都划归供应链大部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。分是为了能够相互制衡，规避决策风险，同时提升各个职能的专业化水平。例如有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非植接材料采购部门等。分和合没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的 :供应链的组织架构体系中不能有所缺失，例如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。人才是一切的根本！仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭！日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。 供应链管理也类似，优秀的供应链管理人才，在人才市场中永远是稀缺的。原因很简单，供应链管理在中国的发展时间短，成功的企业屈指可数。而供应链管理是一个实践性很强的综合学科，一名专业人才的培养往往需要至少十年以上的时间，时间之长、难度之大，可想而知。因此，企业应当建立起完备的人才引进和培养机制，要有十年树木的决心，长期坚持地进行供应链的选人、用人和留人。

供应链管理是跨部门、跨企业的，但是供应链部门却有其边界。一家企业的供应链部门]再大，也不可能把所有人都包括进来。即便包括进来，也不可能解决所有问题，反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。例如销售端连接顾客，算不算是供应链上的一个环节呢？当然算！但是我们不可能把销售部门也纳入到供应链管理部门中。 因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、 企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括：产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程、协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式！有些企业为了能够推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法。但是流程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。